Die Zukunft des Projektcontrollings

Im vorangegangenen Artikel aus der Reihe zur Empirischen Geschäftsprozesssteuerung haben wir die anstehenden Veränderungen für die klassischen Unternehmensbereiche im Zuge der Agilen Transformation aufgezeigt. An dieser Stelle möchten wir nun den Einfluss auf einen Teilaspekt, die Zukunft des Projektcontrollings, diskutieren.

Werden in größeren Unternehmen Projekte initiiert, steht am Anfang die Erstellung eines Projektplanes. Zu den Aufgaben zählen die Definition des Projektumfangs, die Schätzung der Projektdauer und der Projektbeteiligten (interne und externe Ressourcen). Daraus wird in der Regel ein Projektbudget abgeleitet, welches wiederum von den Budgetverantwortlichen ex ante freigegeben wird. Um rechtzeitig auf drohende Budgetüberschreitungen reagieren zu können, hat es sich etabliert, Meilensteine zu definieren und mit Teilbudgets zu unterlegen. Gegen diese Meilensteine bzw. Teilbudgets wird anschließend in Intervallen oder bei bestimmten Auslösern controlled.

Was aber passiert, wenn durch die Agile Transformation das Wasserfall-Modell zunehmend zurückgedrängt wird? Plötzlich fehlen die Meilensteine und mit ihnen die Teilbudgets. Des Weiteren werden ex ante keine dezidierten Projektpläne für einen längeren Zeitraum (1 bis 5 Jahre) mehr erstellt. Die Softwareentwicklung und die Releases finden kontinuierlich in sog. Sprints statt. Personell wird in kleinen Teams gearbeitet und nicht mehr in großen Projektteams. Und auch die externen Ressourcen werden nicht mehr in dem Umfang für ein bestimmtes Projekt engagiert. Der Trend geht eher in die Richtung, für neue Aufgaben bzw. Produkte kleinteilige Teams aufzubauen oder einzukaufen, die sich um einen Aspekt der Entwicklungsarbeit kümmern. Hierbei erfolgt die finanzielle Steuerung über ein festes Budget je Zeiteinheit, aus dem die Entwicklungsressourcen aufgebracht werden müssen. Stellen sich die Unternehmensziele nicht ein, wird das Budget auf Teamebene komplett gestrichen.

Einen neuen Ansatz zur Unternehmensführung stellen dabei so genannte Operational Key Results (OKR) dar. Anstelle von vorab festgelegten Projekt-Budgets (die bspw. aus einem zu erwartendem Deckungsbeitrag abgeleitet werden) treten einfach zu definierende und messbare Teil-Unternehmensziele. Beispiele hierfür sind: Top-Ten-Platzierung im App-Store, 1.000 Downloads pro Monat, Anteil von X Prozent der App-Nutzer am Kundenstamm oder schlicht die Anzahl der Abonnenten. Hier wird schnell klar, dass für das klassische (Projekt-)Controlling schwierige Zeiten anbrechen werden und das Controlling im Allgemeinen vor einem fundamentalen Umbruch steht.

Zuerst erschienen: XING Gruppe: IT-SICHERHEIT